Como parte del proceso de Gestión del Rendimiento, Confirm incluye una fase de Conversación en la que los empleados y sus jefes pueden discutir juntos sus informes de rendimiento. A veces, estas conversaciones pueden resultar intimidantes, pero planificar y preparar el proceso puede contribuir en gran medida a crear una Conversación de Gestión del Desempeño agradable y productiva.
Preconversación
Asegúrate de haber programado un tiempo con tu empleado para la conversación. Es tu responsabilidad concertar una reunión durante la fase de conversación del ciclo de rendimiento.
Tómate el tiempo necesario para leer la evaluación de tu empleado y preparate para compartir el contexto en torno a los comentarios que proporcionó durante el proceso de verificación.
Recomendamos publicar el informe del empleado antes de la conversación programada para darle tiempo a digerirlo.
Puede haber razones por las que decidas esperar hasta después de la conversación para publicar el informe. Las razones pueden incluir:
Preocupación por cómo reaccionará el empleado a la retroalimentación
Necesidad de entregar una retroalimentación difícil
En estos casos, puedes posponer la publicación del informe hasta después de que la conversación haya tenido lugar.
Comunicación sugerida (enviada antes de la reunión programada)
(Utilizar para empleados en los que el informe se publica antes de la reunión)
Hola {Name},
Deberías haber recibido un correo electrónico de Confirm en el que te informamos de que tu informe de rendimiento ya está disponible. El informe contiene tu propia reflexión, mi opinión y puede incluir la opinión de la red, si está disponible.
Podemos dedicar tiempo en la reunión a debatirlo:
Cómo te sientes con respecto a este informe
Si hay algo que te haya sorprendido
De qué eres consciente y en qué estás trabajando ya
Qué temas están surgiendo en todos tus comentarios feedback
Qué ideas tienes sobre acciones que puedes emprender para continuar tu desarrollo
Feedback para mí sobre cómo puedo apoyarte mejor
¡Estoy deseando hablar mañana!
(Alternativa si no se publica el informe)
Hola {Name},
Estoy deseando que llegue nuestra reunión de control del rendimiento. Gracias por concertar la reunión. Durante el tiempo que pasemos juntos, le daré mi opinión y hablaremos de ello:
Cómo te sientes con este feedback
Si algo te ha sorprendido
De qué eres consciente y en qué estás trabajando ya
Qué temas afloran en todo tu feedback feedback
Qué ideas tienes sobre acciones que puedes emprender para continuar tu desarrollo
Feedback para mí sobre cómo puedo apoyarte mejor
¡Estoy deseando hablar mañana!
Ejemplo de agenda 1:1 (~45min)
Si alguna de las partes empieza a sentirse molesta durante la conversación, no dudes en hacer una pausa y retomar la conversación en unas horas o al día siguiente. Es normal que las personas se sientan así durante una conversación de feedback, sobre todo si no están acostumbradas o se sienten sorprendidas.
Comprueba que ese momento sigue siendo bueno para que mantengan la conversación de feedback. A veces surgen otras cosas que pueden impedir que esa persona esté presente.
Agradéceles sus comentarios Comparte tu aprecio por ello. Puede dar miedo, sobre todo si es la primera vez, compartir el feedback. Si no queda claro que la opinión es bienvenida y apreciada, la persona puede sentirse desalentada a compartirla en el futuro.
Deja claro que deseas recibir sus comentarios con regularidad y que pueden compartirlos con usted en cualquier momento del año. Házles saber que también discutirá sus comentarios contigo. Puedes utilizar el mismo marco para hablar de los comentarios que te hagan.
Enmarca la conversación con las siguientes preguntas:
¿Qué opinas de esta evaluación?
¿Te ha sorprendido algo?
¿De qué ya eres consciente?
¿Hay algo que pueda añadir a esta valoración?
¿Qué temas están surgiendo en todas sus valoraciones?
¿Qué ideas tienes sobre las medidas que puedes tomar para responder a estas observaciones?
¿Qué comentarios tienes para mí sobre cómo puedo ayudarle mejor?
¿Tienes alguna pregunta?
¡Conversa! Añade detalles y profundiza si es necesario. Pregúntales si se te escapa algo. Asegúrate de que los detalles se basan en hechos y proporciona ejemplos sólidos. Invita a la persona a compartir su punto de vista.
Pregunta a si desea sugerencias sobre cómo actuar. Pregúntale cómo puedes apoyarle en esta labor.
Discute los próximos pasos:
Prioridades del próximo trimestre
Objetivos profesionales + áreas de interés
Acuerde los puntos de seguimiento
Déles las gracias de nuevo. Este tipo de conversaciones sólo fortalecerán su relación si se hacen bien.
Después de la conversación
Si aún no lo has hecho, publica el informe de rendimiento.
A continuación, envía una nota de seguimiento en la que reconozcas la conversación sobre el rendimiento, los próximos pasos y les agradezcas su tiempo.
Registre el seguimiento de los puntos de acción en los siguientes 1:1 y continúe dando y pidiendo feedback con regularidad.
Ideas útiles para situaciones específicas:
A continuación encontrarás una lista de temas para iniciar conversaciones sobre el rendimiento. Recuerda dar retroalimentación específica y procesable.
Refuerzo de la retroalimentación:
Usted sobresale en [acción], y me encantaría seguir viendo eso de usted.
Le animo a seguir haciendo [acción]. He recibido comentarios positivos de que esto ha ayudado mucho al equipo [resultado].
Ejemplos:
Destacas en la creación de presentaciones de marketing bien pensadas. Me encantaría que siguieras dirigiéndolos, sobre todo porque sé que disfrutas con el proceso creativo.
Estoy muy impresionado con la forma en que has renovado nuestra reunión inicial semanal. Quiero que sigas hablando de los procesos que crees que podrían mejorarse.
Agradezco la forma en que asumiste la responsabilidad y solucionaste el error en el código. Sigue siendo tan honesto y proactivo como lo has sido con tu trabajo.
Te animo a que sigas siendo una caja de resonancia para tus compañeros de equipo. Muchos de los miembros de tu equipo dicen que sabes escuchar y que se sienten cómodos compartiendo ideas contigo.
Mucha gente ha mencionado lo hábil que eres para mantener a todo el mundo en el buen camino con plazos ajustados, lo que ha sido beneficioso para la productividad del equipo. Me encantaría que siguieras llevando la iniciativa en este sentido en futuros proyectos.
Feedback de desarrollo (áreas de mejora):
Mi feedback es que dejes de realizar [acción] porque provoca [consecuencia].
Te animo a que empieces [acción] porque te ayudará [resultado previsto].
Ejemplos:
Mi feedback es que dejes de enviar correos electrónicos urgentes a altas horas de la noche. Estás creando estrés para los demás miembros del equipo fuera del horario laboral, y no es un hábito saludable.
Soy consciente de que cancelas tus reuniones individuales casi todas las semanas. Esto no es aceptable dado que eres un directivo responsable del crecimiento profesional de varios empleados.
Me gustaría que dejaras de esperar hasta el último minuto para preparar tus resultados trimestrales. Tus presentaciones tienden a ser dispersas y no representan bien los esfuerzos de tu equipo.
Sería beneficioso que empezaras a tomar notas durante nuestro stand up para no olvidar ninguna de las tareas o comentarios que se compartieron contigo.
Creo que sería valioso que un miembro de tu equipo revisara los correos electrónicos de tus clientes para ayudarte a comprobar el tono.
Posibles situaciones complicadas
A continuación encontrará ideas concretas que le ayudarán a mostrarse seguro de sí mismo y a gestionar con eficacia conversaciones potencialmente complicadas.
Necesidad de dar un feedback difícil:
Es importante ser claro, pero también amable, a la hora de dar un feedback negativo. El objetivo final es que el empleado tenga una oportunidad de crecimiento. Un ejemplo de conversación podría sonar así:
Tu rendimiento no está cumpliendo las expectativas, lo cual sé que puede ser difícil de escuchar. Se requiere una mejora inmediata y estoy aquí para ayudarte a conseguirlo. Concretamente, puedes mejorar [acción] que tendrá [impacto].
PAUSA - ¿Tiene alguna pregunta?
Mientras estés comprometido con las mejoras, estaré aquí para ayudarle en todo lo que pueda. Puede ser reuniéndonos más a menudo, trazando los próximos pasos a seguir en un plan de mejora del rendimiento y proporcionándole los recursos adicionales que necesite para tener éxito.
¿Cómo crees que puedo apoyarle mejor?
Confío en que con este esfuerzo conjunto avanzaremos hacia la mejora del rendimiento.
Cuando hay feedback de otros en el informe que no resuena para ti como manager y/o para el empleado:
Enfatiza la curiosidad - si estás sorprendido (o el empleado lo está), hay un proceso de descubrimiento en el que embarcarse:
El feedback de la organización es una parte importante del proceso de rendimiento ya que proporciona diferentes perspectivas y puntos de vista sobre tu rendimiento general. En tu informe hay un feedback que dice [feedback].
¿Qué opinas al respecto? ¿Te parece relevante?
(Después de escuchar la respuesta del empleado, siéntete libre de compartir que la retroalimentación te sorprendió o no resonó para ti; sin embargo, es posible que desee traer su curiosidad a la retroalimentación, ya que puede aprender mucho acerca de la persona que dio la retroalimentación y lo que es importante para ellos).
Aunque la respuesta no siempre sea positiva, puede ser útil preguntarse:
¿Qué pasaría si al menos el 10% de esta opinión fuera cierta?
¿Hay algo en este comentario que te parezca aplicable?
Cuando estás a la defensiva - ¿Qué hago cuando estoy a la defensiva y aún tengo un mensaje que dar?
Crear un espacio en la conversación permite que ambas partes se sientan seguras y mantengan un diálogo productivo.
¿Por qué no nos tomamos un momento y volvemos a esta conversación? Estoy seguro de que esto es mucho que asimilar y quiero responder a todas tus preguntas.
Hagamos una pausa y escuchemos las perspectivas de los demás. Ambos debemos ser curiosos, abiertos y tratar primero de entender el punto de vista del otro para mantener una conversación productiva y ponernos de acuerdo sobre cómo avanzar juntos. Podemos estar de acuerdo en discrepar, pero tenemos que hacerlo de una manera que sea respetuosa y en la que ambos nos sintamos escuchados.
Cuando lo único de lo que quiere hablar el miembro del equipo es de dinero y/o de un ascenso:
La evaluación del rendimiento es un control del rendimiento, no una revisión de la remuneración.
En la conversación de hoy, nos centraremos en tu rendimiento y en cómo podemos colaborar para que tengas éxito el resto del año. Durante el proceso de revisión anual, evaluaremos la retribución y las oportunidades de ascenso.
Cuando un empleado no esté de acuerdo con los comentarios sobre su rendimiento, incluso al final de la conversación:
Escucha y asegúrate de que el empleado se siente escuchado. Está bien estar de acuerdo en estar en desacuerdo; sin embargo, recuérdale que es mejor no quedarse en el pasado y centrarse en lo que se puede hacer de manera diferente para avanzar juntos.
La gran noticia es que dentro de unos 6 meses realizaremos otro ciclo de revisión, ¡así que no tendremos que esperar otro año para mejorar las calificaciones de rendimiento!
Asegúrate de que sepan que estás en su equipo y que harás todo lo posible para ayudarles a alcanzar el rendimiento del que creen que son capaces.