Es importante reconocer que las calificaciones de los directivos revelan más sobre el directivo que sobre la persona evaluada, según el Efecto Idiosincrático del Calificador. Esta es la razón por la que confiar únicamente en las valoraciones de los directivos o en las valoraciones 360 de los compañeros no es suficiente para evaluar el rendimiento de una persona; el Análisis de la Red Organizativa (ONA) es fundamental para obtener una perspectiva holística y representativa del rendimiento de cada persona.
No obstante, es importante obtener la perspectiva de un directivo, aun reconociendo estos problemas, ya que los directivos suelen tener una visión del trabajo de las personas que dependen de ellos.
Teniendo esto en cuenta, tienes varias opciones de escalas de valoración de directivos para utilizar en las evaluaciones del rendimiento. Dicho esto, hay algunas convenciones claras que la investigación demuestra que son ideales, a saber:
Asegúrese de que los participantes vean palabras (por ejemplo, adjetivos) en lugar de una calificación numérica, incluso si utiliza calificaciones numéricas para representar estas palabras con su equipo de RR.HH. por comodidad.
Debido a los retos interpersonales que se introducen al dar una puntuación "baja", puede ser útil tener más opciones posicionadas positivamente frente a negativamente para garantizar una variedad de selecciones que pueden ayudar a aumentar su relación señal-ruido.
Más allá de esto, la elección depende en gran medida de la cultura y los objetivos de su empresa.
Las convenciones más habituales son:
1-5 sólo números enteros (por ejemplo, 5 = establece un nuevo estándar, 4 = supera las expectativas, 3 = cumple las expectativas, 2 = necesita mejorar, 1 = inaceptable)
[1-5 con 0,5 (igual que en el caso anterior, pero con 4,5, 3,5, 2,5 y 1,5 como opciones para que los responsables puedan diferenciar entre los miembros del equipo con mayor fidelidad, es decir, 9 opciones en total).
Sólo números enteros de 1 a 4 (por ejemplo, 4 = excelente, 3 = supera las expectativas, 2 = cumple las expectativas, 1 = necesita mejorar).
1-3 números enteros solamente (por ejemplo, 3 = máximo rendimiento, 2 = cumple las expectativas, 1 = necesita mejorar).
Algunas organizaciones optan por utilizar un proceso más complicado, por ejemplo, utilizando múltiples criterios, cada uno con su propia puntuación, o una clasificación forzada. Sin embargo, para que el proceso sea sencillo para los directivos pero útil para tomar decisiones sobre el talento, recomendamos una de las opciones anteriores.
A la hora de elegir una escala de valoración, tenga en cuenta lo siguiente:
Alinee la escala con la cultura y los valores de su empresa.
Asegúrese de que la escala es fácil de entender y aplicar tanto para los directivos como para los empleados.
Comunique claramente a todos los interesados la finalidad y el proceso de la evaluación del rendimiento.
Forme a los directivos sobre cómo utilizar la escala de forma justa y coherente.
En última instancia, la elección de la escala de valoración debe apoyar los objetivos de gestión del rendimiento de la empresa y fomentar la retroalimentación, el desarrollo y la mejora continuos de los empleados.