관리자 평가가 평가받는 사람보다 관리자를 더 많이 드러낸다는 것을 인식하는 것이 중요합니다. 이는 특이한 평가자 효과에 따른 것입니다. 이 때문에 관리자 평가나 선택된 동료 360도 평가만으로는 개인의 성과를 평가하기에 충분하지 않으며, 조직 네트워크 분석(ONA)이 각 개인의 성과를 전체적으로 대표하는 관점을 얻는 데 중요합니다.
그럼에도 불구하고, 이러한 문제를 인정하면서도 관리자의 관점을 얻는 것이 중요합니다. 왜냐하면 관리자는 종종 그들에게 보고하는 사람들의 업무에 대한 통찰력을 가지고 있기 때문입니다.
이를 염두에 두고, 성과 평가에서 사용할 수 있는 여러 가지 관리자 평가 척도가 있습니다. 그렇긴 하지만, 연구에 따르면 이상적인 몇 가지 명확한 관례가 있습니다. 즉:
참가자들이 숫자 평가 대신 단어(예: 형용사)를 보도록 하십시오. HR 팀과의 편의를 위해 이러한 단어를 숫자 평가로 나타내더라도 말입니다.
"낮은" 점수를 줄 때 발생하는 대인 관계 문제 때문에, 긍정적으로 위치한 옵션을 더 많이 제공하여 다양한 선택을 보장하고 신호 대 잡음 비율을 높이는 데 도움이 될 수 있습니다.
이 외에도 선택은 주로 회사의 문화와 목표에 달려 있습니다.
일반적인 관례는 다음과 같습니다:
1-5 정수만 (예: 5 = 새로운 기준 설정, 4 = 기대 초과, 3 = 기대 충족, 2 = 개선 필요, 1 = 수용 불가)
[Confirm's choice] 1-5에 0.5 추가 (위와 동일하지만 4.5, 3.5, 2.5, 1.5를 옵션으로 추가하여 관리자가 팀원 간의 차이를 더 잘 구별할 수 있도록 하여 총 9개의 옵션 제공)
1-4 정수만 (예: 4 = 훌륭함, 3 = 기대 초과, 2 = 기대 충족, 1 = 개선 필요)
1-3 정수만 (예: 3 = 최고 성과자, 2 = 기대 충족, 1 = 개선 필요)
일부 조직은 더 복잡한 프로세스를 선택하여 여러 기준을 사용하고 각 기준에 자체 점수를 부여하거나 강제 순위를 매기기도 합니다. 그러나 관리자가 프로세스를 간단하게 유지하면서도 인재 결정을 내리는 데 유용하게 하기 위해, 우리는 위의 옵션 중 하나를 추천합니다.
평가 척도를 선택할 때 다음을 고려하십시오:
척도를 회사의 문화와 가치에 맞추십시오.
척도가 관리자와 직원 모두에게 이해하고 적용하기 쉬운지 확인하십시오.
성과 평가의 목적과 과정을 모든 이해관계자에게 명확히 전달하십시오.
관리자에게 척도를 공정하고 일관되게 사용하는 방법을 교육하십시오.
궁극적으로, 평가 척도의 선택은 회사의 성과 관리 목표를 지원하고 직원의 지속적인 피드백, 개발 및 개선을 장려해야 합니다.