务必要认识到，根据评价者特质效应（Idiosyncratic Rater Effect），经理在评价对方时更多的是反映自身的特质。因此，仅依靠经理的评分或同事的360度评价并不是评估人员业绩的充分方法；组织网络分析（ONA）对于获得每个人业绩的整体性、代表性视角至关重要。
尽管如此，即使承认有这些问题，获得经理的观点也是很重要的，因为经理往往对向他们报告工作的人员的工作有深入的了解。
考虑到这一点，有几种用于绩效评估的经理评分表可供选择。研究表明，有几个明确的惯例是理想的方案，具体如下：
确保参与者看到的是文字（如形容词）而不是数字等级，即使你为了方便，与你的人力资源团队一起使用数字等级来表示这些文字。
由于给 "低 "分会引入人际关系挑战，一种更有益的方式是提供更多定位为正面与负面的选项，以确保多样化的选择，这有助于提高信噪比。
除此之外，选择在很大程度上取决于你们公司的文化和目标。
常见的惯例包括：
只有1-5的整数（例如，5=设定新标准，4=超出预期，3=符合预期，2=需要改进，1=不可接受）。
[Confirm的选择] 1-5且允许0.5（与上述相同，但允许4.5、3.5、2.5和1.5作为选项，以使经理能够更忠实地区分团队成员，因此共有9个选项）。
只有1-4个整数（例如，4=极好，3=超出预期，2=符合预期，1=需要改进）。
只有1-3个整数（例如，3=表现优异，2=符合期望，1=需要改进）。
一些组织选择使用更复杂的过程，例如，使用多个标准，每个标准都有自己的分数，或者强制排名。然而，为了让管理者保持简单的过程，但对人才决策有用，我们建议采用上述选项之一。
在选择评级表时，请考虑以下几点：
确保评级表与你公司的文化和价值观相一致。
确保评级表对经理和员工都易于理解和使用。
将绩效评估的目的和过程清楚地传达给所有利益相关者。
对管理人员进行培训，使其了解如何公平、一致地使用该评级表。
最终，评级表的选择应支持公司的绩效管理目标，并鼓励员工进行持续的反馈、发展和改进。