重要的是要认识到，经理评级比根据
特质评分者效应更能揭示经理人的信息。这就是为什么仅信任经理评级或精心挑选的同行 360 度不足以评估一个人的表现;组织网络分析（ONA）对于获得每个人绩效的整体，代表性观点至关重要。
尽管如此，重要的是要获得经理的观点，即使承认这些问题，因为经理通常确实对向他们汇报的人的工作有洞察力。
考虑到这一点，您可以在绩效评估中使用多个经理评级量表。也就是说，研究表明有一些明确的约定是理想的，即：
确保参与者看到的是单词（例如形容词）而不是数字评级，即使您为了方便起见，使用数字评级来表示这些单词。
由于在给出“低”分数时引入了人际关系挑战，因此将更多选项定位为正面而不是负面可能会有所帮助，以确保各种选择，这有助于提高信噪比。
除此之外，选择在很大程度上取决于您公司的文化和目标。
常见的约定包括：
仅 1-5 个整数（例如 5 = 设定新标准，4 = 超出预期，3 = 满足预期，2 = 需要改进，1 = 不可接受）
[确认的选择] 1-5 与 0.5（与上述相同，但允许 4.5、3.5、2.5 和 1.5 作为选项，以允许经理区分保真度更高的团队成员，因此总共 9 个选项）
仅 1-4 个整数（例如 4 = 极好，3 = 超出预期，2 = 满足预期，1 = 需要改进）
仅 1-3 个整数（例如 3 = 表现最佳，2 = 符合预期，1 = 需要改进）
一些组织选择使用更复杂的过程，例如使用多个标准，每个标准都有自己的分数，或者强制排名。但是，为了使流程对经理来说简单，但对做出人才决策有用，我们建议使用上述选项之一。
选择评级量表时，请考虑以下事项：
使规模与贵公司的文化和价值观保持一致。
确保量表易于理解并适用于经理和员工。
向所有利益相关者清楚地传达绩效评估的目的和过程。
培训管理人员如何公平一致地使用秤。
最终，评级量表的选择应该支持贵公司的绩效管理目标，并鼓励员工的持续反馈、发展和改进。