Dans le cadre du processus de gestion des performances, Confirm inclut une phase de conversation au cours de laquelle les employés et leurs gestionnaires peuvent discuter ensemble de leurs rapports de performance. Ces conversations peuvent parfois sembler intimidantes, mais la planification et la préparation du processus peuvent grandement contribuer à créer une conversation de gestion des performances agréable et productive.
Pre-Conversation
Assurez-vous d'avoir prévu du temps avec votre employé pour la conversation. Il vous incombe de prendre rendez-vous pendant la phase de conversation du cycle de performance.
Prenez le temps de lire l'évaluation de votre employé et préparez-vous à partager le contexte du retour d'informations que vous avez fourni pendant le processus de vérification.
Nous vous recommandons de publier le rapport de l'employé avant l'entretien prévu afin de lui donner le temps de le digérer.
Pour certaines raisons, vous pouvez choisir d'attendre la fin de l'entretien pour publier le rapport. Ces raisons peuvent être les suivantes :
Inquiétude quant à la réaction de l'employé au retour d'informations
Nécessité de fournir un retour d'informations difficile
Dans ces cas, vous pouvez attendre que l'entretien ait eu lieu avant de publier le rapport.
Communication suggérée (envoyée avant la réunion prévue)
(à utiliser pour les employés dont le rapport est publié avant la réunion)
Bonjour {Name},
Vous avez dû recevoir un courriel de Confirm vous informant que votre rapport de performance est désormais disponible. Ce rapport contient votre réflexion personnelle, mes commentaires et, le cas échéant, les commentaires recueillis auprès du réseau.
Nous pourrons prendre le temps discuter lors de la réunion :
de ce que vous pensez de ce retour d'information ;
de si quelque chose vous a surpris ;
de ce dont vous êtes conscient et sur quoi vous travaillez déjà ;
des thèmes qui ressortent de l'ensemble de votre retour d'information ;
de vos idées d'actions à entreprendre pour poursuivre votre développement ;
de votre retour d'information sur la manière dont je peux vous aider au mieux.
J'ai hâte de discuter avec vous demain !
(Alternative si le rapport n'est pas publié)
Bonjour {Name},
J'attends avec impatience notre entretien sur les performances. Je vous remercie d'avoir programmé cette réunion. Au cours de notre entretien, je vous ferai part de mes commentaires et nous pourrons discuter :
de ce que vous pensez de ce retour d'informations ;
de si quelque chose vous a surpris ;
de ce dont vous êtes conscient et sur quoi vous travaillez déjà ;
des thèmes qui ressortent de l'ensemble de votre retour d'information ;
de vos idées d'actions à entreprendre pour poursuivre votre développement ;
de votre retour d'information sur la manière dont je peux vous aider au mieux.
J'ai hâte de parler avec vous demain !
Exemple d'agenda 1:1 (~45min)
Si l'une des parties commence à se sentir contrariée au cours de la conversation, n'hésitez pas à faire une pause et à reprendre la conversation dans quelques heures ou le lendemain. Il est normal que les gens se sentent ainsi pendant un entretien de retour d'information, surtout s'ils n'en ont pas l'habitude ou s'ils sont surpris.
Vérifiez à nouveau que ce moment est toujours le bon pour eux avoir l'entretien de retour d'information. Parfois, d'autres choses peuvent empêcher cette personne d'être présente.
Remerciez-les pour leur retour d'information ! Faites-leur part de votre appréciation. Il peut être effrayant, surtout si c'est la première fois, de partager un retour d'information. S'il n'est pas clair que le retour d'information est bienvenu et apprécié, la personne peut se sentir découragée de le faire à l'avenir.
Expliquez clairement que vous souhaitez un retour d'information régulier et que les personnes concernées doivent se sentir libres de vous faire part de leurs commentaires à tout moment de l'année. Faites-lui savoir que vous discuterez également de leur retour d'information pour vous. Vous pouvez utiliser le même cadre pour discuter de leur retour d'information.
Encadrez la conversation avec les questions suivantes :
Que pensez-vous de ce retour d'information ?
Y a-t-il des éléments qui vous ont surpris ?
De quoi êtes-vous déjà conscient ?
Avez-vous quelque chose à ajouter à ce retour d'information ?
Quels sont les thèmes qui ressortent de l'ensemble de votre retour d'information ?
Quelles sont vos idées d'actions pour répondre à ce retour d'information ?
Quel est votre retour d'information sur la manière dont je peux vous aider au mieux ?
Avez-vous des questions ?
Engagez la conversation ! Ajoutez des détails et approfondissez si nécessaire. Demandez-leur si vous avez oublié quelque chose. Veillez à ce que vos détails soient basés sur des faits et fournissez des exemples solides. Invitez la personne à partager son point de vue.
Demandez-leur s'ils souhaitent des suggestions sur la manière d'agir. Demandez-leur comment vous pouvez les soutenir dans leur travail.
Discutez des prochaines étapes :
Priorités pour le prochain trimestre
Objectifs de carrière + domaines d'intérêt
Convenez des points de suivi
Remerciez-les à nouveau. Ce genre de conversation ne peut que renforcer votre relation si elle est bien menée !
Post-conversation
Si vous ne l'avez pas encore fait, publiez le rapport de performance.
Ensuite, envoyez une note de suivi accusant réception de la conversation sur les performances, des prochaines étapes et remerciez-les pour le temps qu'ils vous ont consacré.
Consignez le suivi des mesures à prendre lors des entretiens individuels suivants et continuez à donner et à demander régulièrement un retour d'information.
Idées utiles pour des situations spécifiques :
Vous trouverez ci-dessous une liste d'amorces de conversation sur les performances. N'oubliez pas de donner un retour d'information spécifique et exploitable.
Retour d'information de renforcement :
Vous excellez dans [action], et j'aimerais que vous continuiez à le faire.
Je vous encourage à continuer à faire [action]. J'ai reçu des commentaires positifs selon lesquels cela a vraiment aidé l'équipe à [résultat].
Exemples :
Vous excellez dans la création d'outils de marketing réfléchis. J'aimerais que vous continuiez à en prendre la direction, d'autant plus que je sais que vous aimez le processus créatif.
Je suis vraiment impressionné par la façon dont vous avez réorganisé notre réunion hebdomadaire de lancement. Je veux que vous continuiez à parler des processus qui, selon vous, pourraient être améliorés.
J'apprécie la façon dont vous avez pris en charge et corrigé le bogue dans le code. Continuez à être aussi honnête et proactif que vous l'avez été dans votre travail.
Je vous encourage à continuer à être une caisse de résonance pour vos coéquipiers. De nombreux membres de votre équipe disent que vous savez écouter et qu'ils se sentent à l'aise pour partager leurs idées avec vous.
Plusieurs personnes ont mentionné votre capacité à maintenir tout le monde sur la bonne voie dans des délais serrés, ce qui a été bénéfique pour la productivité de l'équipe. J'aimerais que vous continuiez à prendre l'initiative dans ce domaine pour les projets futurs.
Retour d'information de développement (domaines d'amélioration) :
Je vous conseille d'arrêter [action] parce qu'elle entraîne [conséquence].
Je vous encourage à commencer [action] parce qu'elle vous aidera à [résultat escompté].
Exemples :
Je vous conseille d'arrêter d'envoyer des courriels urgents tard le soir. Vous créez du stress pour les autres membres de l'équipe en dehors des heures de travail et ce n'est pas une habitude saine.
Je sais que vous annulez vos réunions individuelles presque chaque semaine. Ce n'est pas acceptable étant donné que vous êtes un gestionnaire responsable de l'évolution de carrière de plusieurs employés.
J'aimerais que vous cessiez d'attendre la dernière minute pour préparer vos résultats trimestriels. Vos présentations ont tendance à être dispersées et ne représentent pas bien les efforts de votre équipe.
Il serait bon que vous commenciez à prendre des notes pendant notre réunion afin de ne pas oublier les tâches ou les retours d'information qui vous ont été communiqués.
Je pense qu'il serait utile qu'un membre de l'équipe relise vos courriels de clients pour vous aider à vérifier le ton de vos messages.
Scénarios potentiellement délicats
Vous trouverez ci-dessous des idées spécifiques pour vous aider à vous montrer confiant et à gérer efficacement des conversations potentiellement difficiles.
Besoin de donner un retour d'information difficile :
Il est important d'être clair, mais aussi aimable, lorsque l'on donne un retour d'information négatif. L'objectif final est de permettre à l'employé de progresser. Voici un exemple de conversation :
Vos performances ne répondent pas aux attentes, ce qui, je le sais, peut être difficile à entendre. Une amélioration immédiate est nécessaire et je suis là pour vous aider à y parvenir. Plus précisément, vous pouvez améliorer [action] qui permettra de [impact].
PAUSE - Avez-vous des questions ?
Tant que vous vous engagez à apporter des améliorations, je serai là pour vous aider de toutes les manières possibles. Il peut s'agir de vous rencontrer plus souvent, de définir les prochaines étapes d'un plan d'amélioration des performances et de vous fournir les ressources supplémentaires dont vous avez besoin pour réussir.
Comment pensez-vous que je puisse vous soutenir au mieux ?
Je suis convaincu que cet effort commun nous permettra d'améliorer nos performances.
Lorsque le retour d'autres personnes dans le rapport ne vous parle pas en tant que gestionnaire et/ou à l'employé :
Mettez l'accent sur la curiosité - si vous êtes surpris (ou si l'employé l'est), il y a un processus de découverte à entamer :
Le retour d'information de l'organisation est une partie importante du processus de performance, car il fournit des perspectives et des aperçus différents de votre performance globale. Dans votre rapport, il y a un retour d'information qui dit [retour d'information].
Qu'en pensez-vous ? Est-ce que cela vous parle ?
(Après avoir entendu la réponse de l'employé, n'hésitez pas à lui dire que le retour d'information vous a surpris ou ne vous a pas parlé ; cependant, il peut vouloir faire preuve de curiosité à l'égard du retour d'information, car vous pouvez en apprendre beaucoup sur la personne qui a donné le retour d'information et sur ce qui est important pour elle).
Même si le retour d'information n'est pas toujours pertinent, il peut être utile de se poser la question suivante : "Que se passerait-il si 10 % de ce retour d'information était pertinent ?
Et si seulement 10 % de ces commentaires étaient vrais ?
Y a-t-il quelque chose dans ce retour d'information qui vous semble pouvoir être mis en œuvre ?
Lorsque vous êtes sur la défensive - Que dois-je faire lorsque je suis sur la défensive et que j'ai encore un message à transmettre ?
Créer de l'espace dans la conversation permet aux deux parties de se sentir en sécurité et d'avoir un dialogue productif.
Pourquoi ne prendrions-nous pas un moment pour revenir sur cette conversation ? Je suis sûr qu'il y a beaucoup de choses à assimiler et je veux répondre à toutes vos questions.
Faisons une pause et écoutons les points de vue des uns et des autres. Nous devons tous deux être curieux, ouverts et chercher d'abord à comprendre le point de vue de l'autre afin d'avoir une conversation productive et de nous mettre d'accord sur la manière d'aller de l'avant ensemble. Nous pouvons convenir de ne pas être d'accord, mais nous devons le faire d'une manière respectueuse et en ayant le sentiment d'être entendus.
Lorsque le membre de l'équipe ne veut parler que d'argent et/ou de promotion :
L'évaluation des performances est un contrôle des performances, pas un examen de la rémunération.
Pour la conversation d'aujourd'hui, nous nous concentrerons sur vos performances et sur la manière dont nous pouvons travailler ensemble pour vous aider à réussir le reste de l'année. Au cours du processus d'évaluation annuelle, nous évaluerons les possibilités de rémunération et de promotion.
Lorsqu'un employé n'est pas d'accord avec le retour d'information sur les performances, même à la fin de la conversation :
Écoutez et assurez-vous que l'employé se sente entendu. Il est normal d'accepter de ne pas être d'accord ; cependant, rappelez-lui qu'il est préférable de ne pas s'attarder sur le passé et de se concentrer sur ce qui peut être fait différemment pour aller de l'avant ensemble.
La bonne nouvelle, c'est que nous effectuons un nouveau cycle d'évaluation dans environ six mois, de sorte que nous n'aurons pas besoin d'attendre un an de plus pour améliorer les évaluations des performances !
Assurez-vous qu'ils savent que vous faites partie de leur équipe et que vous ferez tout ce qui est en votre pouvoir pour les aider à atteindre les performances dont ils se croient capables.