성과 관리 프로세스의 일환으로 Confirm에는 직원과 관리자가 성과 보고서에 대해 함께 논의할 수 있는 대화 단계가 포함됩니다. 때때로 이러한 대화가 겁이 나는 것처럼 느껴질 수 있지만, 프로세스를 계획하고 준비하는 것은 즐겁고 생산적인 성과 관리 대화를 만드는 데 큰 도움이 될 수 있습니다.

대화 전

대화를 위해 직원과 시간을 예약했는지 확인하세요. 성과 주기의 대화 단계에서 미팅을 예약하는 것은 귀하의 책임입니다.

시간을 내어 직원의 리뷰를 읽고 체크인 과정에서 제공한 피드백에 대한 맥락을 공유할 준비를 하세요.

예정된 대화 전에 직원 보고서를 게시하여 직원이 소화할 시간을 주는 것이 좋습니다.

대화가 끝날 때까지 기다렸다가 보고서를 게시하는 이유가 있을 수 있습니다. 그 이유는 다음과 같습니다.

직원이 피드백에 어떻게 반응할지에 대한 우려
어려운 피드백을 제공해야 하는 경우

이러한 경우 대화가 이루어질 때까지 보고서 게시를 보류할 수 있습니다.

제안된 커뮤니케이션(예정된 미팅 전에 전송)

(미팅 이전에 보고서가 공개된 사원의 경우 활용)

{Name} 님, 안녕하세요?

Confirm에서 실적 보고서를 사용할 수 있음을 알리는 이메일을 받아보셨을 것입니다. 보고서에는 귀하의 자기 성찰, 내 피드백이 포함되어 있으며 가능한 경우 네트워크에서 수집한 피드백이 포함될 수 있습니다.

미팅에서는 시간을 내어 다음 사항에 대해 논의할 수 있습니다.

이 피드백에 대한 귀하의 생각
놀랍게 느낀 사항
귀하가 알고 있고 이미 작업 중인 사항
모든 피드백에 표시된 주제
개발을 계속하기 위해 취할 수 있는 조치에 대한 아이디어
귀하를 가장 잘 지원할 수 있는 방법에 대한 피드백

내일 대화를 나눌 수 있기를 기대합니다!

(보고서를 게시하지 않는 경우 대안)

{Name} 님, 안녕하세요?

저는 우리의 성과 점검을 기대하고 있습니다. 미팅 일정을 잡아 주셔서 감사합니다. 미팅 중에 저는 피드백을 제공하고 다음 사항에 대해 논의할 것입니다.

이 피드백에 대한 귀하의 생각
놀랍게 느낀 사항
귀하가 알고 있고 이미 작업 중인 사항
모든 피드백에 표시된 주제
개발을 계속하기 위해 취할 수 있는 조치에 대한 아이디어
귀하를 가장 잘 지원할 수 있는 방법에 대한 피드백

내일 대화를 나눌 수 있기를 기대합니다!

샘플 1:1 의제 (~45분)

대화 도중 어느 쪽이든 기분이 상하기 시작하면 잠시 휴식을 취한 후 몇 시간 후 또는 다음 날에 다시 대화를 이어가세요. 특히 피드백 대화에 익숙하지 않거나 놀랐다면 이런 감정을 느끼는 것은 정상입니다.

지금이 피드백 대화를 나누기에 적합한 시간인지 다시 한 번 확인하세요. 때로는 다른 일이 생겨서 그 사람이 참석하는 데 방해가 될 수 있습니다.
피드백을 주셔서 감사합니다! 이에 대한 감사의 마음을 공유하세요. 피드백을 공유하는 것은 특히 처음인 경우에는 두려울 수 있습니다. 피드백이 환영받고 인정받는다는 느낌이 명확하지 않으면 그 사람은 앞으로 피드백을 공유하지 않으려 할 수 있습니다.
정기적으로 피드백을 받고 싶다는 의사를 분명히 밝히고 연중 언제든 피드백을 공유할 수 있도록 하세요. 피드백에 대해서도 논의할 것임을 알려주세요. 동일한 프레임워크를 사용하여 피드백에 대해 논의할 수 있습니다.
다음 질문으로 대화의 틀을 잡으세요.
- 이 피드백에 대해 어떻게 생각하십니까?
- 놀라운 점이 있었나요?
- 이미 알고 있었던 사항은 무엇이었나요?
- 이 피드백에 덧붙이고 싶은 말이 있나요?
- 모든 피드백에서 어떤 주제가 떠오르나요?
- 이 피드백을 해결하기 위해 취할 수 있는 조치에 대해 어떤 아이디어가 있으신가요?
- 제가 귀하를 가장 잘 지원할 수 있는 방법에 대해 어떤 피드백을 주시겠습니까?
- 궁금한 점이 있으신가요?
대화를 나눠보세요! 필요에 따라 세부 사항을 추가하고 더 자세히 살펴보세요. 누락된 내용이 있는지 물어보세요. 세부 사항이 사실에 근거한 것인지 확인하고 확실한 사례를 제공하세요. 상대방이 자신의 관점을 공유하도록 초대하세요.
조치를 취하는 방법에 대한 제안이 필요한지 질문하세요. 이 작업에서 어떻게 지원할 수 있는지 물어보세요.
다음 단계에 대해 논의합니다.
- 다음 분기 우선순위
- 경력 목표 + 관심 분야
- 후속 조치에 대한 합의

다시 한 번 감사드립니다. 이러한 종류의 대화는 잘 이루어질 때만 관계를 강화할 수 있습니다!

대화 후

아직 제공하지 않은 경우 성과 보고서를 제공하세요.

그런 다음, 성과 대화와 다음 단계를 인정하고 시간 내 주셔서 감사하다는 후속 메모를 보내세요.

후속 1:1에서 작업 항목에 대한 후속 조치를 기록하고 정기적으로 피드백을 계속 제공하고 요청합니다.

특정 상황에 대한 유용한 아이디어:

다음은 성과 대화를 시작하는 목록입니다. 구체적이고 실행 가능한 피드백을 제공하는 것을 잊지 마세요.

피드백 강화:

귀하는 [행동]에 뛰어나며, 앞으로도 그런 모습을 계속 보고 싶습니다.
저는 귀하께서 계속해서 [행동]을(를) 할 것을 권장합니다. 저는 이것이 팀의 [결과]에 정말 도움이 되었다는 긍정적인 피드백을 받았습니다.

예:

귀하는 사려 깊은 마케팅 프레젠테이션을 만드는 데 탁월합니다. 특히 크리에이티브 과정을 즐기는 것을 잘 알고 있기 때문에 앞으로도 계속 주도해 주셨으면 좋겠습니다.
주간 킥오프 미팅을 개선한 방식이 정말 인상 깊었습니다. 앞으로도 개선할 수 있다고 생각되는 프로세스에 대해 계속 의견을 개진해 주시기 바랍니다.
주인의식을 갖고 코드의 버그를 수정해 주셔서 감사합니다. 지금까지 그래왔던 것처럼 앞으로도 정직하고 적극적인 자세로 업무에 임해 주세요.
팀원들의 의견에 귀 기울이는 역할을 계속해 주시기 바랍니다. 많은 팀원들은 여러분이 훌륭한 경청자라고 말하며, 여러분과 편안하게 아이디어를 공유한다고 느낍니다.
여러 사람이 촉박한 마감일에도 모든 사람을 잘 관리하여 팀의 생산성에 큰 도움이 되었다고 언급했습니다. 앞으로의 프로젝트에서도 계속해서 이러한 역할을 맡아 주셨으면 좋겠습니다.

개발 피드백(개선 영역) :

제 피드백은 [결과]을(를) 초래하므로 [행동]을 중단하라는 것입니다.
[의도한 결과]에 도움이 될 것이기 때문에 [행동]을(를) 시작하도록 권장합니다.

예:

제 의견은 밤늦은 시간에 긴급한 이메일을 보내는 것을 그만두라는 것입니다. 업무 시간 외에 다른 팀원들에게 스트레스를 주고 있으며, 이는 건강한 습관이 아닙니다.
거의 매주 일대일 미팅을 취소하신다는 것을 알고 있습니다. 여러 직원의 경력 성장을 책임지는 관리자라는 점을 고려할 때 이는 용납할 수 없는 행동입니다.
분기별 결과를 준비하기 위해 마지막 순간까지 기다리지 않으셨으면 좋겠습니다. 프레젠테이션이 중구난방이고 팀의 노력을 잘 나타내지 못하는 경향이 있습니다.
스탠드업에서 공유된 작업이나 피드백을 잊지 않도록 메모를 해두면 도움이 될 것입니다.
팀원이 고객 이메일을 검토하여 어조를 확인하는 데 도움을 주는 것이 유용할 것이라고 생각합니다.

잠재적인 수정 시나리오

다음은 잠재적으로 어려울 수 있는 대화에서 자신 있게 나타나고 효과적으로 관리하는 데 도움이 되는 구체적인 아이디어입니다.

어려운 피드백을 제공해야 하는 경우:

부정적인 피드백을 전달할 때는 명확하면서도 친절하게 말하는 것이 중요합니다. 최종 목표는 직원이 성장 기회를 갖는 것입니다. 대화의 예는 다음과 같이 들릴 수 있습니다.

당신의 성과가 기대에 미치지 못하고 있다는 것을 알고 있습니다. 즉각적인 개선이 필요하며 저는 귀하가 그렇게 할 수 있도록 지원하기 위해 여기 있습니다. 구체적으로 말하자면, [행동]을(를) 개선하여 [영향]을(를) 줄 수 있습니다.
일시 중지- 궁금한 점이 있으신가요?
귀하께서 개선에 전념하는 한, 제가 할 수 있는 모든 방법으로 귀하를 도울 것입니다. 더 자주 만나고, 성과 개선 계획에서 실행 가능한 다음 단계를 계획하고, 성공에 필요한 추가 리소스를 제공하는 등의 방법이 있을 수 있습니다.
제가 어떻게 하면 귀하를 가장 잘 지원할 수 있을까요?
이러한 공동의 노력을 통해 성능 향상을 향해 나아갈 것이라고 확신합니다.

보고서에서 관리자 및/또는 직원에게 공감을 얻지 못하는 다른 사람의 피드백이 있는 경우:

호기심 강조 - 만약 귀하께서 놀랐다면(또는 직원이 놀랐다면), 시작할 수 있는 발견 과정이 있습니다.

조직의 피드백은 전반적인 성과에 대한 다양한 관점과 통찰력을 제공하기 때문에 성과 프로세스의 중요한 부분입니다. 보고서 내에 [피드백]이라는 피드백이 있습니다.
이에 대해 어떻게 생각하십니까? 이 말이 마음에 와 닿나요?
(직원의 답변을 들은 후 피드백이 놀라웠거나 공감이 가지 않았다고 자유롭게 공유하세요. 피드백을 준 사람과 그 사람에게 무엇이 중요한지 많은 것을 배울 수 있으므로 피드백에 대한 호기심을 불러일으키고 싶을 수도 있습니다.)

피드백이 항상 공감을 얻지는 못하지만, 다음과 같이 질문하는 것이 도움이 될 수 있습니다.

이 피드백의 10%라도 사실이라면 어떨까요?
이 피드백에서 실행 가능하다고 생각되는 부분이 있습니까?

방어적인 태도를 보일 때 - 방어적인 태도를 보이는데도 전달할 메시지가 남아있을 때 어떻게 해야 하나요?

대화에 공간을 만들면 양 당사자가 안전하다고 느끼고 생산적인 대화를 나눌 수 있습니다.

잠시 시간을 내서 다시 이 대화로 돌아올까요? 흡수해야 할 내용이 많을 것 같고, 여러분의 모든 질문에 답해드리고 싶습니다.
잠시 멈추고 서로의 관점을 들어봅시다. 생산적인 대화를 나누고 함께 앞으로 나아갈 방법에 대해 합의하려면 우리 모두 호기심을 갖고 개방적이며 상대방의 관점을 먼저 이해하려고 노력해야 합니다. 동의하지 않을 수도 있지만, 서로 존중하고 서로의 의견을 듣고 있다고 느끼는 방식으로 동의해야 합니다.

팀원이 이야기하고 싶은 것이 돈 및/또는 승진일 때:

성과 평가는 보상 검토가 아니라 성과에 대한 점검입니다.