作为绩效管理流程的一部分，Confirm（对话）阶段是员工与经理共同讨论其绩效报告的环节。有时，这些谈话可能会让人感到害怕，但为这一过程做好计划和准备，会大大有助于创建一个愉快而富有成效的绩效管理谈话。

谈话前

确保您与员工安排了谈话时间。您有责任在绩效周期的谈话阶段预约会面。

抽出时间通读员工的评语，并准备好与员工分享您在签到过程中提供的反馈意见的来龙去脉。

我们建议在预定谈话之前公布员工报告，以便员工有时间消化。

您可能出于某些原因而选择等到谈话结束后再发布报告。原因可能包括：

担心员工会对反馈做出什么反应
需要提供困难的反馈

在这些情况下，您可以在谈话结束后再发布报告。

建议的沟通方式（在预定会议之前发送）

（用于在会议之前发布报告的员工）

你好{Name} ，

你应该已经收到 Confirm 的电子邮件，通知你你的绩效报告已经发布。该报告包含您的自我反思、我的反馈意见，还可能包括从网络收集到的反馈意见（如果有的话）。

我们可以在会议上进行讨论：

您对这些反馈的感受
是否有让您感到意外的地方
您已经意识到并正在努力解决的问题
您的所有反馈中浮现出哪些主题？您的反馈意见
您有哪些想法，可以采取哪些行动来继续您的发展
就我如何为您提供最佳支持向我提供反馈意见

期待明天的交流！

(如果不公布报告，则另选）

你好{Name},

我期待着我们的绩效检查。感谢您安排这次会面。在我们共聚的时间里，我会提供反馈意见，我们可以进行讨论：

您对这些反馈的感受
是否有让您感到意外的地方
您已经意识到并正在努力解决的问题
在您的所有反馈中，有哪些主题浮现出来？你的反馈
你有什么想法，可以采取什么行动来继续发展
对我如何才能最好地支持你的反馈

期待明天的谈话！

1:1 议程示例（约 45 分钟）

如果任何一方在谈话过程中开始感到不安，可以先休息一下，过几个小时或第二天再继续谈话。在反馈谈话过程中，人们有这种感觉是正常的，尤其是在他们不习惯或感到惊讶的情况下。

再三确认这个时间是否仍然适合 他们进行反馈谈话。有时会有其他事情发生，妨碍他们进行反馈谈话。
感谢他们的反馈！ 与他们分享你的感激之情。分享反馈意见可能很可怕，尤其是第一次分享反馈意见。如果不明确表示欢迎和感谢他们的反馈，对方可能会觉得今后不再愿意分享反馈了。
明确表示你希望定期得到反馈 ，并欢迎他们全年随时与你分享。让他们知道你也会讨论他们对你的反馈意见。您可以使用相同的框架来讨论他们对您的反馈。
用以下问题来确定对话的框架：
- 你对这些反馈感觉如何？
- 有什么让你吃惊的吗？
- 你已经意识到了什么？
- 您的所有反馈意见中出现了哪些主题？
- 针对这些反馈，您有哪些行动想法？
- 对于我如何才能更好地支持您，您有什么反馈意见？
- 您还有什么问题吗？
进行对话！必要时添加细节并深入探讨。询问他们你是否遗漏了什么。确保你的细节以事实为基础，并提供可靠的例子。邀请对方分享他们的观点。
询问他们是否需要关于如何采取行动的建议。询问您如何支持他们的工作。
讨论下一步：
- 下一季度的优先事项
- 职业目标 + 感兴趣的领域
- 商定后续项目

再次感谢他们。 如果做得好，这类谈话只会加强你们之间的关系！

对话后

如果您还没有这样做，发布业绩报告。

接下来，发送一份跟进说明，确认绩效对话、下一步措施，并感谢他们的时间。

在随后的 1:1 中记录行动项目的跟进情况，并继续定期提供和征求反馈意见。

针对具体情况的有用建议：

下面是一份绩效谈话开场白清单。记住要提供具体的、可操作的反馈。

强化反馈：

你在【行动】方面表现出色，我很希望继续看到你的表现。
我鼓励你继续做【行动】。我收到了积极的反馈，认为这对团队的[成果]确实有很大帮助。

示例：

你擅长制作深思熟虑的营销牌。我很希望你能继续主导这些工作，尤其是我知道你很享受创作过程。
你对我们每周启动会议的改革给我留下了深刻印象。我希望你继续说出你认为可以改进的流程。
我很欣赏你主动承担并修复代码错误的方式。
我鼓励你继续成为队友的传声筒。你的许多团队成员都说你是一个很好的倾听者，他们很乐意与你分享想法。
很多人都提到你是如何熟练地在紧迫的最后期限内让每个人都按部就班地完成工作，这对团队的工作效率很有帮助。我希望你在今后的项目中继续在这方面发挥带头作用。

发展反馈（改进领域）：

我的反馈是让你停止[行动]，因为这会导致[后果]。
我鼓励你开始[行动]，因为它会帮助你[预期结果]。

示例：

我的反馈意见是，你不要再在深夜发送紧急邮件了。你在工作时间之外给其他团队成员造成了压力，这不是一个健康的习惯。
我知道你几乎每周都会取消一对一会议。
我希望你不要再等到最后一刻才准备季度业绩。你的演示文稿往往比较零散，不能很好地体现团队的努力。
你最好开始在站立期间做笔记，这样你就不会忘记任何任务或与你分享的反馈意见。
我认为，让一名团队成员审阅你的客户电子邮件，帮你检查语气，会很有价值。

潜在的棘手情况

以下是一些具体的想法，可以帮助您自信地出现在潜在的棘手对话中，并有效地进行管理。

需要提供棘手的反馈：

在提供负面反馈时，一定要明确，但也要善意。最终目的是让员工有一个成长的机会。对话范例可能是这样的：

你的表现没有达到预期，我知道这可能很难接受。你需要立即改进，而我就是来支持你做到这一点的。具体来说，你可以改进[行动]，这将[产生影响]。
暂停 -你还有什么问题吗？
只要你致力于改进，我就会尽我所能帮助你。这可能包括更频繁地会面、在绩效改进计划中制定可行的下一步措施，以及提供您取得成功所需的额外资源。
您认为我如何才能最好地支持您？
我相信，在我们的共同努力下，我们一定能提高绩效。

当报告中其他人的反馈没有引起你作为管理者和/或员工的共鸣时：

强调好奇心--如果你感到惊讶（或员工感到惊讶），就需要开始一个探索过程：

来自组织的反馈是绩效过程的一个重要部分，因为它为你的整体绩效提供了不同的视角和见解。你的报告中有这样的反馈：[反馈]。
您对此有何看法？你对此有共鸣吗？
(听完员工的回答后，可以自由分享反馈让你感到惊讶或没有引起你的共鸣；不过，他们可能希望带着好奇心去了解反馈，因为你可以从中了解到很多关于反馈者的信息，以及什么对他们很重要）。

虽然反馈意见不一定会引起共鸣，但提出这样的问题还是很有帮助的：

如果这些反馈哪怕有 10%是真的呢？
在这些反馈中，有什么是你觉得可操作的吗？

当你遇到防卫心理时 - 当防卫心理出现，而我仍有信息要传达时，我该怎么办？

在对话中创造空间，让双方都感到安全，并进行富有成效的对话。

我们为什么不花点时间再回到这次对话中来呢？我相信你们需要消化的东西很多，我想回答你们所有的问题。
让我们暂停一下，听听彼此的观点。我们都需要保持好奇、开放的态度，并首先寻求理解对方的观点，这样才能进行富有成效的对话，并就如何共同前进达成一致。我们可以同意有不同意见，但我们需要以一种尊重的方式，让双方都感觉到自己的意见被倾听了。

当团队成员只想谈钱和/或升职时：

绩效评估是对绩效的检查，而不是对薪酬的审查。